in the 2nd company， the manager, whose name is same as a famous IT translater, one day sent such a letter to us(all PeopleName/CompanyName/OtherSensitiveName is hidden,替换好无聊，难为满族人篡做《四库全书》了)
----------------------------------------
Title:一个PE2.5 review 引发的感动
已经思考有一段日子了，由于平时事务性工作很多没有时间，又怕有“不务正业“之闲，所以今天才借周末提笔感言。
事情发生在10天前，那天按既定时间表要乘晚6点的飞机去北京和客户以及我管理的员工见面沟通。不想3点半要参加一个所有R&D中层经理要参加的PE review会议，当然还有PeopleName_1和PeopleName_CAI。当review到一个员工已经被部门经理评定为2.5的时候，引发了下面让我一生都无法忘怀的对话。当然，也是我从前闻所未闻的对话。
PeopleName_CAI: 为何要给他2.5
Manager: 因为他犯了一个重大的错误。由于他没有遵守客户的要求私自安装P2P软件，受到了客户的直接指责。
PeopleName_CAI：发生了这件事情，是他本人的原因还是我们的coach和train不够？
Manager: 都有吧，我们管理的原因占20%（实际上这名员工已经在上岗前接受了安全培训教育），他自己的原因占80%
PeopleName_CAI: 那他自己承认不承认是他的错（潜台词是我们说他错不行，要员工自己得心服口服）
Manager:他不认，他自己说不是他装的（呵呵，谁有那么高的水平破译他的密码而进入了他的电脑？？？！！！）
我原以为讨论应该结束了，可是对话却继续。。。
PeopleName_CAI:他的工作表现怎么样？
Manager:不是很好，客户对他的工作不满意，我们已经找到了backup，下周就可以代替他了。
PeopleName_CAI:那是他的工作态度的问题，还是工作能力的问题。
Manager:工作态度还不错，周末也能够加班来帮助R&D面试。还是能力差。
PeopleName_CAI:如果能力不行，是目前的项目限制了他的能力还是他本身能力就差（我开始有些感动）
Manager:主要是现在的项目的原因，他现在的项目就他一个人，直接和海外客户联系和工作。
正在考虑把他放到别的项目组
PeopleName_CAI:目前有合适的项目吗？
Manager:目前还没有，想让他帮助做一些招聘面试的工作。
PeopleName_CAI:那一定要和他讲明白，目前的工作是暂时的，有了合适的项目就可以让他进项目。
PeopleName_1：我们HR也会配合部门做好他的绩效提高工作，给他下个PIP。
PeopleName_CAI:我们自己知道怎么coach和train他，让他提高吗？如果我们自己都不知道，就不要给人家下PIP，他自己更不会知道怎么提高自己了。（给员工下PIP时，要我们管理者知道怎么coach和train员工）
到这里这段对话结束了，我已经被感动的一塌糊涂了。因为这段对话，我晚走了10分钟，有赶不上飞机的危险，但是我认为即使赶不上飞机也值了。最后还是在旁边的另一个部门经理的善意的催促下，不情愿的离开了会议室，我是多么想全程的参加这个会议啊。
11年的工作中，我接触到很多老板，有的让我讨厌，讨厌他们是不把员工当人，只是当作手下的棋子；有的让我感激，感激他们是因为他们给我机会，给我加薪，给我肯定，但是我还从来没有从心里尊敬过我的老板。我不知道这是他的天性，或是后期在FamousCompany受到的职业化教育或是FamousCompany的文化理念的洗礼，或是在2ndCompany四年的洗脑。我当然希望不是天性所成，我更愿意相信是FamousCompany的洗礼，当然，如果真是四年2ndCompany的洗脑，我真是开始后悔为何不一回国就加入2ndCompany了。（这段对话我已经和北京部分员工分享了，他们也都为之动容。我也要继续和我部门的其他员工分享，让他们知道什么是FamousCompany文化，FamousCompany理念，我们会怎样关怀我们的员工。）
2ndCompany公司是FamousCompany的合资公司，并不是只是投了将近一半的资金，（创业资金对于公司的中期和后期发展没有任何意义），也并不是FamousCompany是我们的唯一大客户，事实证明走唯一大客户的路线对于任何公司和事业部都是非常危险的。更重要的是我们的高层大部分是来自FamousCompany（对不起，没有冒犯不是来自FamousCompany的高层的意思 J），她（他）们带来FamousCompany的文化、理念和管理。这个才是我们的立足之本，才是我们的核心竞争力，才是我们必须要不断修炼的内功。
如果我们的客户认为我们提交的服务，无论是产品开发，客户服务还是人力服务都能达到准FamousCompany（小FamousCompany）的水平； 如果我们的员工都认为他们就工作和生活在小FamousCompany中，如果外面的人力资源也都想进入小FamousCompany得到洗礼和锻炼，到那时我们公司何愁没有客户，没有人力资源，没有风投来投入呢。
中国的软件公司多如牛毛，但是有多少家公司有我们这样好的机遇能让软件大鳄FamousCompany投资，有多少无论从资金和规模都比我们大的私企，国企，甚至是政府背景的企业都无法享受到我们的待遇啊！我们是天性尊贵，我们有FamousCompany的投资，我们有FamousCompany的文化，我们有FamousCompany的管理流程（一定要下大力气，大投入来完善），这些都是那些富豪们（大的公司）发展到多大，也很难说我们是FamousCompany文化。。。
俗话说“三日可为富豪，三代方成贵族”，诚然，我们在欣喜之余也要看到我们的重任，我们就是要一层一层的教育，一层一层的洗脑，高层给中层不断的灌输FamousCompany文化，FamousCompany理念，FamousCompany的管理方法，中层再传递给员工，这样我们就会加速我们的成长，把贵族血统保持发扬下去。甚至自身产生了造血（贵族之血）机能。
记得在北京和员工一对一谈话时，我曾极力告诉我们的员工我们公司对员工的投入要大于别的外包公司（XX,XX..），有的员工不认可（说我没有体会到），有的员工认可（说咱们公司的薪资福利好，看着这个公司就大气），我都会和他们进一步沟通，以取得理解。但是当和一名女员工沟通这些时，她问我：“我们为何要和那些公司比，他们和我们不具可比性。我们是FamousCompany的合资公司，就要和其他大的跨国公司的合资公司去比””一个小女孩说话如此有气魄，是我所料不及，也是我自愧不如的（没有性别歧视的意思，我们公司无论是高层，中层还是普通员工都有很多女同志在支撑着2ndCompany公司）。是啊，我们不应该和他们去比，我们要比的是我们和FamousCompany在文化理念，管理流程，员工关怀的差距，那时候，我们将不再迷失，踏踏实实的一步一个脚印的向前进了（朝着提升自我价值，扩大差异化的目标）。如果只是左顾右盼，我们将越来越失去我们的特点，越来越失去了我们的贵族血统，而这些才是真真正正的要追求的，而不是要利润要再提高多少。
个人建议从HR到行政都要大力宣传和突出“我们公司的文化理念，管理流程和员工关怀都是FamousCompany的路线。“不仅仅让我们的内部员工切身感受，也要让外面的客户，人才通过我们的网站等其他传媒（平面媒体，网络媒体，电视媒体）了解到我们的理念。淡化2ndCompany，加深FamousCompany，实际上从长久来看，我们是在变相加深2ndCompany。因为我们很多客户和员工和外部资源都还不了解甚至了解不深刻。就像昨天和北京的FamousCompany客户电话会议，确认通过面试时员工9月1日到FamousCompany工作，他目前只是拿到Offer还没有报道。我说: “ 希望他越早到岗越好” ,客户说: “ 可以理解，越早到岗你们越早赚钱” ，我说:”我们是2ndCompany不是其他的外包公司，我希望他越早到岗是指他越早到我们公司报道上班而不是FamousCompany，我们公司有一套针对FamousCompany外派的新员工的上岗培训，从安全教育到英文沟通等方面至少要一周时间“。客户说：“那太好了，太感谢了“
唠唠叨叨说了不少，只是和大家分享一下我的感慨，耽误你们宝贵的时间了。记得IBM美国的一个资深经理曾经说过：“IBM就是这样一个公司，一天进入，一生荣耀“，真心的希望2ndCompany软件能是我将来为之荣耀一生的公司，我想这也是每一个2ndCompany人的愿望吧。
另：本人此信是抛砖引玉，希望大家共同探讨。文中词不达意，标点滥用之处还请谅解（本人高考作文分为0分），再次感谢你们的时间和谅解
PeopleName_HJ
感于2006年8月19日星期六18时
----------------------------------------
PeopleName_CAI的reply:
----------------------------------------
我相信像这样的对话在2ndCompany的各个部门里都经常地进行着，而Jie通过与其它外包公司的对比，发掘出了我们本习以为常的一些特点，让我们更加了解自己，增强了对2ndCompany的信心。
做生意是要赚钱的，要为股东负责。关键是钱怎么赚，能不能赚得长久，是不是赚得心安理得。所谓盗亦有道，君子爱财取之有道。靠压榨员工是不能长久的，何况软件外包依赖的就是人。要调动起员工的积极性，除了喊口号之外，关键是我们真正能做得decent，无论在待遇、职业发展和尊重人才上都取得员工的认可。
如果我们在员工身上下了大本钱，但是利润率却很低怎么办？是不是还是在员工身上偷工减料吧？不对，有了好的人，稳定的人，理应取得更大的回报，关键看我们管理者怎么做，真正的出路在于业务的差异化，通过差异化提高我们的价值，加强我们的竞争力。这是我们管理者当前碰到的最大挑战，我们准备好了吗？
- PeopleName_CAI
----------------------------------------
more:此公司已合并
没有评论:
发表评论